Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
+7 (499) 653-60-72 Доб. 448Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 773Санкт-Петербург и область

Система депремирования сотрудников

Для того чтобы увеличить эффективность труда некоторые организации применяют систему депремирования работников. При этом такой метод воздействия следует вводить в действие только при условии следования нормам действующего российского законодательства. В противном случае это грозит работодателю не только уменьшением доходов от предпринимательской деятельности, но и наложением административного наказания. В этой статье мы рассмотрим все основные моменты, которые касаются депремирования работников, и ознакомимся с документальным оформлением этой процедуры и ответственностью работодателя за нарушения трудового законодательства РФ.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Психологические аспекты мотивации персонала

Почему людей нужно мотивировать? Человеческий ресурс - ресурс особый: В отличие от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить.

Человек не управляем с помощью прямого воздействия. Воздействия на данный объект должны быть опосредованы, и находиться в соответствии с внутренними желаниями и потребностями человека. Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система мотивации, в том числе мотивация материальная.

Монетарные компоненты корпоративной мотивации. Для того, чтобы создать правильную систему монетарной мотивации, рекомендуется: Существует ли идеальная система базовых окладов? Проблема создания эффективной системы базовых окладов уже решена сотрудниками Hay Group.

Технология Hay позволяет формировать базовые выплаты в соответствии с инвестиционными принципами и стратегическими целями, в ее основу заложены компенсационные я их называю инвестиционными факторы, соответствующие ключевым компетенциям.

С помощью балльных оценок задается зависимость между компетенциями персонала, необходимых компании для достижения ее бизнес-целей, и системой окладов, которая формируется таким образом, чтобы мотивировать персонал на развитие этих компетенций. При этом под окладом следует понимать оплату потенциала сотрудника выполнять правильное производственное поведение, с повышением потенциала сотрудника повышается и его оклад.

Существует ли идеальная премиальная система? Иначе дела обстоят с премиальной системой. На сегодняшний день я не вижу существующего стратегического решения данного вопроса. Однако, на мой взгляд, нам в процессе консультирования наших клиентов и разработки внутренних премиальных технологий удалось нащупать правильное решение.

До сих пор мне не доводилось встречать аналогичное решение, если кто-то из читателей обладает большей информацией на этот счет, буду Вам признателен, если Вы поставите меня в известность мой e-mail - president hrc.

Такое разнообразие говорит о том, что суть данного инструмента понятна не до конца. В компаниях происходит реактивное формирование различных стимулирующих выплат, направленных на решение конкретных проблем.

Например, при снижении уровня продаж сотрудникам выплачиваются проценты от продаж, при низком качестве работы премируется качественная работа и т. Решая локальные вопросы в текущем времени, такие выплаты не достигают, более того, не способствуют решению задач стратегических.

Любая из существующих премиальных систем является редуцированной в силу своей реактивности, в то время как премиальная система, являясь важным управленческим инструментом, должна быть проактивной, то есть прогнозировать и разрешать такие проблемы, как отсутствие дисциплины, снижение объемов продаж, нежелание учиться и т.

Типичные ошибки при создании премиальных систем II. Реактивность, то есть ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем в целом и в будущем. Однофакторность системы, то есть стимулирование объектов управления ориентировано на развитие только одного показателя объем продаж, качество, прибыль и т.

Правильное производственное поведение - это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления сотрудника, подразделения компании, компании в целом , позволяющие достичь целей компании или ее владельцев. Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей, которые в свою очередь вытекают из целей подразделения и компании.

Компания должна брать на себя ответственность за точное описание правильного поведения объекта управления, в противном случае она лишается возможности контролировать и управлять поведением своих сотрудников. Ориентация на непрофессиональные предубеждения.

Непрофессиональные предубеждения - рассуждения, не выходящие за рамки здравого смысла, который не является источником развития и фундаментом новых разработок и масштабных достижений. К таким рассуждениям можно отнести высказывания: В управленческой теории по аналогии с существованием идеального газа в естественных науках существует идеальная система окладов, которая адаптируется и видоизменяется в соответствии с условиями работы и развитием конкретной компании.

Существует она в виде математической модели, позволяющей осмысленно и целенаправленно производить все базовые выплаты персоналу. Такую же математическую модель возможно создать для формирования идеальной премиальной системы. В каких случаях премию выплачивать не следует?

Нередко у руководства компании возникает нежелание выдавать обещанные премии, и, как правило, это нежелание верное. Так, например, в компании с большим количеством региональных филиалов расчет премии взаимосвязан с прибыльностью филиала. В филиале в небольшом городе на Урале прибыли очень высокие.

Однако, оценивая каждого конкретного сотрудника, руководство видит низкий профессиональный уровень, низкую производительность труда, низкие показатели интенсивности труда, прибыль же обусловлена только отсутствием конкурентов в данном регионе и не зависит от работы сотрудников.

В то же время в Санкт-Петербурге, где на рынке жесткая конкуренция, высокие прибыли на одного сотрудника априори невозможны, несмотря на высокий профессионализм и высокое качество работы сотрудников данного филиала.

В итоге, если формально подходить к вопросу премирования, сотрудники уральского филиала должны получить высокие премии, а сотрудники Санкт-Петербургского филиала должны быть депремированы за убыточность работы всего филиала.

Руководство не стало бездумно подходить к выплате премий и справедливо отказалось выплачивать премии. Таким образом, оно не подкрепило неправильное производственное поведение сотрудников уральского филиала неинтенсивную работу, непрофессиональное поведение с клиентами, отсутствие клиент-ориентированности и т.

Более того, оно сэкономило средства на последующем переобучении и изменении поведения сотрудников уральского филиала, которое могло быть закреплено неправильными премиями. Существующие подходы к построению премиальной системы компании II.

Сейчас многие руководители считают излишним проводить оценку инвестиций в премиальную систему, представляется достаточным иметь в компании профессионального HR-а, компетентность которого позволяет доверять его экспертной оценке эффективности различных премиальных схем. Именно таким образом формируется Братский подход к разработке премиальной системы.

Руководство в такой ситуации полученную прибыль делит "по-братски" между сотрудниками: Нужно сказать, что до кризиса по такой схеме работали многие российские компании.

Сдельный подход - также очень простой, но неправильный подход к формированию премиальной системы. Он многим известен на примере комиссионных выплат, когда заключается соглашение о совершении сотрудником продаж на определенную сумму, после чего ему выплачивается определенная доля от этой суммы.

Данная система является основой части крупного бизнеса, более того, она считается незыблемой основой в таких секторах, как страхование и риэлторский бизнес.

Тем не менее, не случайно еще лет назад, дед настоящего руководителя также ее руководитель одной из крупнейших страховых компаний США ввел систему очков, корректирующую основной недостаток сдельного подхода - однофакторность, которую сейчас с успехом используют внуки.

Очки позволяют учитывать не только объем продаж данного сотрудника, но и другие нужные компании поведенческие проявления: Барский подход охарактеризовать очень просто: Очень хороший подход с точки зрения интуитивного субъективизма, но многие сотрудники рассматривают его необъективность как свидетельство того, что подход неправильный.

Но на самом деле идеальная система премирования должна быть субъективной и объективной одновременно. Математический подход широко распространен на сегодняшний день в российских компаниях.

На основании огромного количества переменных формируется сложная функция, недоступная для понимания рядовыми сотрудниками компании.

Положение о премировании в таких компаниях представляет собой длинную формулу и попытку объяснить значение всех переменных.

Два существенных недостатка такой системы лишают ее возможности работать: За количеством денег, продаж, контактов, звонков, презентаций теряются конкретные сотрудники и ответственность их руководителей.

В компаниях, в которых исторически сформировался авторитарный, волюнтаристский стиль управления силовые структуры, государственные структуры , сохранился и Субъективный подход, где руководитель решает, кому выплатить премии, кому нет.

В действительности данный подход в компании с высокопрофессиональным управленцем во главе максимально приближен к правильному: Бюрократический подход легко узнать по большому количеству служебных записок снизу вверх с просьбой выдать премии тому или иному сотруднику.

Почему идеальная премиальная система не существует? Она существует - просто надо ее понять и привязать к своей компании через цели вашего бизнеса. IIS - идеальная система премирования. Правильный подход к премированию Вопрос комплексного решения проблемы премирования, на мой взгляд, достаточно прост.

Премиальная система должна быть проактивна и построена на основании математической модели описывающей правильное поведение сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании. Оклад выплачивается сотруднику за его потенциал - потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи.

Потенциал описан через ключевые компетенции и методом Hay с помощью балльных оценок превращается в окладное значение. Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения.

Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров - это его потенциал. Правильное использование этих знаний - это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать.

Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения, и, как следствие не контролирует производственный процесс.

По результатам оценки правильности поведения нужно премировать человека, который ведет себя правильно, и не премировать сотрудника, который демонстрирует неправильное поведение. Для того, чтобы описать правильное поведение сотрудника в компании должен быть реализован метод управления МВО Management by Objectives, или Управление по целям в том варианте, который после оценки выполнения поставленных планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудников.

Данный коэффициент служит основой при построении правильно интегрированной системы премирования. Я такую систему называю "идеальной", однако, чтобы не вызывать негативную реакцию, будем ее называть "интегрированной" IIS.

Как спрогнозировать "правильное" поведение во всем многообразии рабочих ситуаций? На данном этапе могут возникнуть рассуждения на уровне здравого смысла, что правильного поведения не существует или спрогнозировать и описать правильное поведение в любых ситуациях для любой позиции не возможно.

Однако оно существует, просто нужно его сформулировать. Компания описывает, чего она хочет добиться на рынке стратегические цели, планы, этапы, задачи. Таким образом, описывается правильное поведение компании: Компания ответственна за свое правильное поведение своим существованием.

Если ее поведение неправильно с точки зрения ситуации на рынке, она умрет. Потому она изменяет понимание правильности своего поведения иногда очень динамично в соответствии с изменением внешних условий. Задачей топ-менеджеров, исходя из задач компании, является описание правильного поведения направлений и подразделений.

В свою очередь менеджеры подразделений описывают правильное поведение сотрудников, оценивая которое мы получаем коэффициент правильного поведения сотрудника, вытекающий из правильного поведения компании.

Таким образом, компания, беря на себя ответственность за точное описание правильного поведения объектов управления, распределяет ответственность за свое выживание на рынке между сотрудниками.

Технология описания правильного производственного поведения Технология описания правильного поведения требует отдельной статьи, кратко можно сказать следующее: Постановка целей для каждого объекта управления осуществляется вышестоящим субъектом управления.

Деятельность каждого объекта управления описывается основными задачами. Это позволяет решить проблему однофакторности систем премирования. Как правило, все задачи, решаемые каждым сотрудником, возможно объединить в задач.

Порядок депремирования работника

Депремирование работника может осуществляться только в том случае, если это предусмотрено локальными нормативными актами организации. Несмотря на то, что депремирование не является взысканием, при применении данного вида порицания требуется соблюдать определенный порядок. В каждой организации правилами внутреннего трудового распорядка, как правило, устанавливаются виды, размеры и условия назначения премий.

Иначе депремирование сотрудников будет носить характер дисциплинарного взыскания, а значит, будет неправомерным. При этом на практике работодатели зачастую предпочитают прибегать к репрессивным мотивационным моделям, предполагающим, например, лишение работника премии за совершение тех или иных проступков. В то же время далеко не любые действия работодателя, направленные на так называемое депремирование сотрудников, можно рассматривать в качестве правомерных.

В статье мы рассмотрим как осуществляется депремирование работников за результаты работы, какие факторы могут повлиять на лишение премии. Депремирование нередко приравнивается к удержанию премиальных поощрений из зарплаты работников, хотя при этом не является взысканием и никоим образом не закреплено законодательством. Это следует из статьи ТК РФ, которая устанавливает лишь 3 вида взысканий: Нормативно-правовую базу по применению премирования и удержаний из зарплаты можно дополнить следующими статьями Трудового кодекса РФ:.

КонсультантПлюс Янтарь №22(827) выпуск от 12 июня 2015

По моему опыту, после введения такой системы за 4 месяца ушли вообще все, включая менеджмент. Никто не хочет работать в концлагере, когда дофига нормальных мест на рынке. Кстати, самого меня ни разу не штрафовали, а когда уходил предложили увеличение зп в 1. Я отказался, хотя сумма получалась внушительная. Ни разу не пожалел о том решении. Просто вам для информации. Обычно руководитель отвечает за свое подразделение. Тоесть за своих подчиненных.

Как проводится депремирование работников в 2 примерах. Причины, оформление

Ваш доступ к журналу. Система депремирования как одно из средств материального стимулирования персонала является в большинстве случаев эффективным инструментом оперативного управления. А при умелом ее использовании позволяет сохранить лояльность персонала и улучшить взаимоотношения в коллективе. ТОП-5 самых нужных статей для коммерсанта: Говоря о штрафах и наказаниях, необходимо иметь в виду, что в России все виды дисциплинарных взысканий должны определяться федеральными законами, а не решениями работодателя.

Консультировал в области регулярного менеджмента более ти компаний:

August 4, , 9: This article outlines how to setup and install Rsync on a Linux or Windows Server. Rsync is an open source software application, originally written for Unix systems, but now also running on Windows and Mac platforms.

Register on FLipKarma.com

Почему людей нужно мотивировать? Человеческий ресурс - ресурс особый: В отличие от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить.

.

Премирование и депремирование: создаем эффективную стимуляцию сотрудников

.

Система нормативно-правовых актов ведения бухгалтерского и налогового. Что такое премии и депремирование. Признаки В электронном виде в день инструктажа, проведения с сотрудниками плановых и внеплановых.

.

.

.

.

.

.

.

Комментариев: 10
  1. situapec

    И как это в течение года можно получить штраф 50 тыс повторно, когда на год-полтора уже решили за пьянку:)

  2. Ксения

    То есть нужно было оставить все как есть и продолжать сажать невинных людей,правильно я Вас поняла?

  3. Каролина

    Привет Тарас ))спасибо за информацию))бум знать))кроме анализов в окно ничего не выкидать😉👌👏✊👋

  4. Изольда

    Спасибо, где вы быле раньше уже пробовал открыть шаурму. Хватило на 2-3 месяца. Уехал на заработки.

  5. fsetsacpa

    Здравствуйте ! У меня такая проблема :мне 26 лет и я не могу получить в.билет уже 4 года ,была отсрочка по учёбе в институте ,военкомат постоянно отправляет на мёд обследование ,диагноз у меня гипертензия 2 степени риск 2 ,гипертонию ставить не хотят ,я требовал этот диагноз ,ведь холтер и смад проходил уже раз 10 точно ,все копии на руках и военкомате в личном деле,история болезни не придумана а с самого детства (отец гипертоник второй диагноз хронический пиелонефрит с деформацией почек , была повестка на 16 мая ,я приехал и отлежал в больнице ,чтоб свежие документы иметь ,все подтвердилось ,что выше писал ! Но они мне снова дали повторно повестку на 13 июня и якобы говорят что в районом военкомате мы вам билет не дадим а только в областном ,а это значит что мне туда ехать по боевоей повестке ,подскажите как быть? Спасибо! Извиняюсь за ошибки ,опаздываю на работу)

  6. Чеслав

    Почему прИвод на третий раз если привОд после неявки один раз

  7. surppamol

    Задрали они своими заморозками, когда они уже нажрутся?

  8. Мирослав

    А отменить налоги и оставить 5.10 они не хотят?

  9. Клементина

    Пусть меняются для клиента в лучшую сторону, или новый порядок их из рынка сметёт. Поэтому писать о том, что видео против коллег бессмысленно.

  10. acukorpho74

    Кто сливает данные нотариус или ПриватБанк сам шарит по базе с данными о недвижимости?

Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

© 2018 Юридическая консультация.